慈悲的管理 - 證嚴上人

慈悲的管理

遠見雜誌 2003.06.13

證嚴上人：縮小自己，才能帶動別人

《管理是什麼》一書指出，管理的概念不限於企業經營上，在非營利的慈善、醫療、文化、藝術等領域，都能開創美好的價值。

「 繁星依然閃亮，明月依舊無言，溫柔的光來自心願，慈悲是大愛的家……。」長跪、合掌，慈濟人凝聚，歌聲上達天聽。每一天禱音響起，在每一個有慈濟人的地方，聲波共震連結天地之心。從台灣，到海外；在饑餓線上，在戰火鄰邊；當然也在SARS疫情緊繃的和平醫院門前。

撫慰人心的不只是歌聲，直接的幫助也已開始分布。「安心專線」每天開放，為被隔離者，安定焦慮、提供生活所需。深入社會邊緣，為四處遊走的街友檢測體溫、勸戴口罩，防堵疫情漏洞。在每一個位置上，說好話、做好事、發好願，慈濟人以三好合一，張開SARS防護網。

一切行動，井然有序。當證嚴上人被問及，這麼龐大的組織是以如何的管理方式來領導？上人輕描淡寫一句：「我沒有任何管理，只是常常告訴大家要『自我管理』。」

「自我管理」雖是那麼簡要的四個字，但內蘊之理層次豐富。「我常說『以戒為制度，以愛為管理』，戒就是規矩，心中有規矩，就知道什麼該做，什麼不該做。如此一來，先照顧好自己的心，從自愛開始，擴散愛的流動，在團體中自然彼此互愛、人心凝聚，向著同一個大愛的目標前進。個人的美，完成整體的美，就是最好的管理。」

愛，創造了組織奇蹟

在證嚴上人東方哲思的攝受之下，慈濟所展現的組織制度，並不是一個全然固化的模式建構，而是在一種靈活的運轉中，充滿了創造力。制度的永恆性來自於人心的光明，只要守住了人的本然清淨，愛的驅動力立刻能因應環境或事件的需要，綻露執行效率及制度精神。

做為一位宗教家，證嚴上人的領導哲學，讓慈濟至今三十七年來仍維繫著「簡單是美，單純最好」，基礎元素即在人人「自愛」。

上人進一步詮釋：「自愛就是要自我提升智慧、增長慈悲。人心常有貪瞋癡慢疑五種毛病，若以此與人對應，那是憑著聰明在做事，容易引生明爭暗鬥，造成許多事端。世間苦難已經很多，不能再把時間浪費在爭執上，應該趕快滌除人心五病，將聰明提升為智慧，把握時間去付出愛。付出愛的同時還要感恩，因為付出看似給予別人，其實付出當中即是藉事練心，讓我們照見清淨本性，發揮了生命最大的價值。」

2002年年底，被尊為英國國寶的知名管理大師韓第（Charles Handy）拜訪慈濟。這位世界級經濟學者與社會哲學家，在席間向證嚴上人談及：「慈濟在全世界做了很多事情、創造很多奇蹟，對我而言，法師能夠鼓舞這麼多人付出心力、愛心與金錢，是件很不可思議的事。您一定是觸動了很多人的心，所以才讓人願意發心。」

「因為很多人都是出於內心的愛，為慈濟無私奉獻。」人與奇蹟之間，上人以「愛」來詮釋，她回答韓第先生：「每個人心中有愛，只要將事情做對，力量就會很大。」

一個組織所需要的人才、執行力、團隊精神、無私的奉獻，上人透觀這一切珍貴的要素，本源就在內心之愛。愛，讓許多的不可思議發生。

「掘井人」的角色

帶領團體人心，證嚴上人曾用水庫作喻：「要建造一座水庫，除了要有具設計專長的工程師，也需負責建造的師傅，以及水泥、鋼筋、磚塊等建材，才能將水庫建造得堅固。水庫造好，還要倚靠上游的水源，一滴一滴不斷累積，才能將水庫注滿，灌溉下游需水的田地。如果將慈濟志業比喻成興建水庫，我是那位工程師，慈濟人就是築造水庫的人，而所有會員則是點滴細水，長流灌注慈善、醫療、教育、文化四大志業。」

若是有朝一日，水源中斷了，水庫乾枯了，芸芸眾生的苦難誰來照顧？屬於一個領導人的深思遠慮這麼設想著：「我不如把眾人的力量集合起來往下掘井。我要為苦難的人們往下挖，直到挖出泉水來。」

那麼多人無怨無悔傾注於慈濟，上人以一個「信」字來面對──信己無私，信人有愛。相信每個人都有那份與佛陀一樣慈悲、清淨的本性，只是需要啟發、需要帶動而已。於是，淨化人心的教誨時時刻刻鋪展。

濡染薰陶，慈濟人依教奉行、如法修持，大團體就是修行道場。在慈濟，人人都以志工心態投入。所謂志工，就是規劃入生命里程中的志願工作，含帶著人生的價值、希望與意義，大家都是志同道合的法親。

佛法中的親屬，對外的使命是淨化人心，對己的任務是耕耘心田，個人與組織為生命共同體，在一致的方向上，走著一己的慧命之路，也走著團體的慧命之路。

縮小自己才能帶得動人。

曾有一位企業集團的總經理請示上人：「企業講究競爭，難免感到壓力、煩心，要如何面對？」

上人告訴他：「以事業心為之，壓力自然很大；以志業心為之，雖然辛苦，但是心靈歡喜。其間差異，就在『得失心』。假如能用志業精神落實於事業之上，就不會有這個問題。有些企業家在走入慈濟以後，人生觀轉變，人與人的相處也跟著不同。」

上人舉一位董事長為例。他本是一位注重威嚴、不苟言笑的老闆，員工對他都很懼怕。上人教他一個方法，「隨時保持笑容，進電梯之前就要先笑，門一開，員工馬上可以看到你的笑臉。」董事長遵囑實行，一而再，再而三，員工先是感到不解，慢慢的，也由詫異轉而自然。董事長不同了，員工也不同了，從拒絕加班變成主動加班，從懼而遠之變成瞭解親近。

上人借董事長之例提醒那位集團總經理：「企業並不是用錢堆疊起來的，老闆要用誠意取代威嚴的管理，事業難免競爭，若是當成本分工作，把品質照顧好，競爭就會變成上升的動力。」

對於慈濟志業體的主管們，上人也同樣殷殷叮嚀：「一位領導人不是以才幹為上，而是在其『德』。時時修好心境、養好神色、調好性格，在舉止動作及待人接物間，處處與人結歡喜緣。」

愛因斯坦說過一句話：「以身作則不是影響他人的主要方法，而是唯一的方法。」上人對此同樣展現睿智見地。

在慈濟成立之初，每月發放衣物食品等濟助品時，上人總是領著眾人、親身參與。她仔細示範如何摺疊工整、裝袋扎實，才能讓受助者感受到尊重之愛。連在付出時都要讓人受之有尊，這樣的細膩貼心，深深啟迪了跟隨者對愛的覺知。

而且，她讓弟子們在做事中感到沒有人我之分、階級之別，這是種帶人之道：「做事不能心存計較，更不要受限於『位階』的高低，尤其是想借重別人的力量，就要令人做得歡喜；要使人做得歡喜，就得縮小自己。縮小自己才能帶得動人。如果氣焰太盛，老是擠壓到別人，別人敬而遠之尚且不及，怎會來接近？」

當在上位者放下身段以身作則，觸動每一個組成分子把團體視為己身，凡事自動自發，上人認為：「無為而治，就是最高超的管理，真正很美的管理。」

曾經有人問過上人：「慈濟是如何動員？」

「平常就沒有休息，一直都在『動』，所以也就沒有所謂的動員。」證嚴上人教導給慈濟人永不停息的菩薩心願，用溫柔的光織補人間的殘缺、傷痛與黑暗，創造了慈濟獨特的組織文化，也鼓舞了慈濟人的生命價值。